Human Resources Managen?

Eerst even back to basics en HR management kaderen en dit aan de hand van onderstaand model.

Om organisatieresultaten te bereiken heb je mensen en hun talenten nodig. Om het engagement en commitment van medewerkers te krijgen, is het noodzakelijk een connectie te maken tussen de strategische noden en organisatiedoelstellingen enerzijds en de persoonlijke verwachtingen en ambities van de medewerkers anderzijds.

Met andere woorden, als een organisatie met zijn activiteiten toegevoegde waarde voor zijn stakeholders wil creëren, heeft het nood aan een mensstrategie en een HR beleid.

Personeelsmanagement of HR management ondersteunt de organisatie door er voor te zorgen dat mensen bereid zijn en in staat zijn om op duurzame wijze te presteren. HRM tekent een beleid, systemen en processen mee uit opdat medewerkers zich willen en kunnen verbinden met de organisatiestrategie en –doelstellingen. Meer concreet: alle activiteiten die er op gericht zijn menselijk kapitaal aan te trekken, te ontwikkelen, op peil te houden en op effectieve wijze in te zetten.

  1. Hoe kunnen we helpen?

Om hierin succesvol te zijn, is het noodzakelijk om de organisatienoden en –wensen te begrijpen. Personeelsmanagement is geen stand alone gebeuren en mag niet tegenstrijdig zijn met de organisatiestrategie, – waarden en – cultuur. Integendeel, het moet deze juist versterken. Permanente dialoog en wisselwerking met alle betrokken partijen is fundamenteel.

Eerst de business begrijpen om dan te kunnen vertalen naar de ondersteunend en versterkend HR beleid en –praktijken.

Begrijpen en vertalen betekent ook het debat aangaan en als kritisch klankbord functioneren

De HR specialist moet dus kunnen functioneren als een echte business partner, expertise hebben om het HR beleid vorm en inhoud te geven maar ook voldoende outside in en inside out durven denken (maatschappelijke evoluties, arbeidsmarkt, employee expercience, employer branding).

  1. Wat doen we?

3.1 Begrijpen en analyseren van:

  • de organisatiestrategie, -doelen, -waarden en –cultuur i.f.v. HR management
  • de vertaling van de waarden in het mensbeeld en de gewenste gedragingen
  • de kennis en kunde (competenties) die de organisatie nodig om zijn strategie en doelen te kunnen realiseren
  • de context:
    • intern: structuren, primaire activiteiten en sector, bedrijfsprocessen en systemen, financieel
    • extern: omgeving, sociaal-maatschappelijk, wetgeving, …
  • identificatie van de stakeholders (directie, management, klanten, medewerkers, vakbonden, maatschappij, bestuurders/beheerders …) en hun belangen

3.2 Vertaling naar een gewenst HR beleid en –praktijken: hoe gaan we met het gedefinieerde mensbeeld aan de slag en kan je menselijk kapitaal aantrekken, ontwikkelen, op peil houden en op effectieve wijze inzetten:

  • Instroom van nieuwe medewerkers: van rekrutering tot en met introductie/inductie
  • Ontwikkelen door opleiding, vorming, coaching, ontwikkelingsplannen,
  • Op peil houden: medewerkerswelzijn vorm geven, leiderschapsontwikkeling
  • Inzetbaarheid: interne mobiliteit, successieplanning, performantie opvolging, competentiemanagement, exitproces
  • Arbeidsvoorwaarden, beloningsbeleid en verloning

In onze aanpak kiezen we bij voorkeur voor een participatief proces waarin diverse stakeholders actief betrokken worden (management, medewerkers, sociale partners en vakbonden via bestaande overlegorganen zoals OR en CPBW, …).

Het is eveneens van belang dat we in de opzet een sterke connectie vinden met de operaties zodat HR hen echt kan helpen en hen versterkt in hun uitdagingen en het vinden van verbinding met hun medewerkers.

Bij dit alles wensen we ook nog op te merken dat we er van uitgaan dat de hygiënefactor ’salaris- en personeelsadministratie’ in orde is. Indien niet, dan dit beter meegenomen worden in deze oefening. Dit vormt immers ook een fundament van een performant en succesvol HR beleid.

Een tweede aandachtspunt is de HR organisatie op zich. Deze moet in staat zijn om dit alles te realiseren. Indien dit niet het geval is, kan een bijsturing van de HR organisatie noodzakelijk zijn.

3.3 Plan opmaken om het gewenste HR beleid en –praktijken te realiseren:

  • Wat/Wanneer/Wie/…
  • Met welke ondersteunende tools/middelen
  • Sociaal overleg
  • Interne communicatie m.b.t. deze HR domeinen
  1. De rol van Strategic Consent

Strategic Consent kan ondersteunen om vorm en inhoud te geven, alsook begeleiden/helpen in de uitvoering (totdat het goed gebeurt):

  • We zijn in staat om “business” te begrijpen en te vertalen,
  • We kunnen de HR rol vatten en vertalen en hebben een brede kennis over alle HR domeinen heen
  • Voldoende maturiteit en ervaring om het debat aan te gaan
  • Ervaring in het opzetten en begeleiden van de implementatie (sturing, budget, planning)

Enkele mogelijke uitdagingenwaarmee we aan de slag kunnen gaan :

  • Werving: vertalen van interne functiebeschrijvingen in aantrekkelijke en authentieke wervingscommunicatie, identificatie en omschrijving van de employer brand, vertaling van de employer brand in wervings- en arbeidsmarktcommunicatie, opzetten van een efficiënt wervingsproces, sourcing van wervingspartners, connecteren met de arbeidsmarkt via scholen, stages, projecten, …
  • Selectie: opzetten van een transparant en objectiverend selectieproces afgestemd op specifieke soorten profielen, selectietools professionaliseren, sourcing selectiepartners
  • Onboarding/introductie: opmaken generieke en functionele introductieprogramma’s, opzetten peter- en meterschap, persoonlijk ontwikkelingsplan als tool voor doelgerichte onboarding, organisationeel onboardingprogramma opzetten
  • Duurzame inzetbaarheid: competentiematrix als leidraad voor individuele en organisationele mobiliteit, successieplanning opmaken, samenstellen passend instrumentarium om interne jobmobiliteit te stimuleren, jobcrafting, loopbaanpaden concretiseren, gelinkt aan potentieel beoordeling en persoonlijke ontwikkelingsplannen van individuele medewerkers
  • Medewerkerswelzijn: vertalen van de mensstrategie naar een welzijns- en vitaliteitsbeleid en concreet actieplan, ook gebaseerd op resultaten van risicoanalyses en welzijns- of tevredenheidsenquêtes, uittekenen verzuimbeleid
  • Reward/beloning: beloningsbeleid opstellen en kiezen van de juiste beloningsinstrumenten, van functieclassificatie tot een beloningsmatrix
  • Talent en development: opmaken van een developmentbeleid gericht op de (strategische) organisatienoden, talenten van medewerkers en blendend learning, vertalen van dit beleid in een concreet meerjarenplan, opzetten van een intern academyconcept, leiderschapsontwikkelingstrajecten uittekenen, sourcen van en onderhandelen met partners
  • Uitstroom: in het kader van negatieve performers van individueel remediëringsplan naar een eventueel exittraject, in het kader van reorganisaties een collectieve aanpak, een passend outplacementtraject, sourcen outplacementpartners
  • Sociale relaties met vakbonden: het uitbouwen en beheren van werknemersparticipatie, soms via officiële overlegplatformen, het vinden van gezamenlijke belangen, een gemeenschappelijke taal en een verbindend toekomstplan, het onderhandelen van A tot Z op grote kantelmomenten of in reorganisaties
  • HR planning: vanuit identificatie van recurrente, tijdelijke of flexibele noden naar een duidelijke HR planning, selectie van instrumentarium voor het invullen van de tijdelijke of flexibele noden (ook afgestemd op de wettelijke mogelijkheden of beperkingen), sourcen van en onderhandelen met partners